| |
МИНСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД: третий год в режиме санации |
| |
Наряду с индустриальными гигантами а отечественной промышленности есть немало средних или даже небольших предприятий, бренды которых ассоциируются c многолетней историей, популярной и качественной продукцией, пользующейся устойчивым способом несмотря на меняющиеся вкусы и запросы покупателей. К таким предприятиям относится, безусловно, и Минский маргариновый завод, имеющий сегодня статус открытого акционерного общества.
Более полувека предприятие производит необходимые для любого стола кулинарные и кондитерские жиры, растительное масло, майонез и обеспечивает ими не только торговлю, но и кондитерскую промышленность, сферу общественного питания, армейские и больничные столовые и т.д. Находят сбыт даже отходы производства — так называемые соапстоки и жирные кислоты поставляются на Гомельский жировой комбинат, Речицкий гидролизный завод, УП «Белпромсинтез» и другим истребителям.
Казалось бы, при такой ходовой продукции экономика предприятия должна, если не процветать, то уж, по крайней мере, находиться в хорошем и стабильном состоянии. В реальности же ситуация выглядит совершенно иначе. В августе 2002 года Высший хозяйственный суд принял решение о введении процедуры санации в отношении маргаринового завода. Это значит, что предприятие, по сути оказалось в состоянии банкротства, но выполняет свои финансовые обязательства перед поставщиками сырья, бюджетом, кредиторами, и требуются чрезвычайные меры для вывода его из кризиса. Одна из очевидных причин, в силу которых завод стал на грань банкротства, — резкое падение объемов производства, связаннее с сужением географии поставок в советские времена продукция предприятия, помимо Беларуси, шла в Прибалтику, российские регионы, вплоть до Урала, то после распада СССР она оказалась востребованной лишь на общественном рынке, к тому же здесь с каждым годом у нее появлялось все больше конкурентоспособных аналогов.
Не менее очевиден и тот факт, что бывшее руководство предприятия, вышестоящие организации не смогли определить оптимальную стратегию и тактику действий в складывающихся обстоятельствах и предотвратить сползание завода в бездну неплатежей. Эти две основные причины, усугубленные не всегда внятной налоговой, ценовой, кредитной политикой первых лет становления белорусского государства, и привели экономику завода в состояние полной разбалансированности, потребовали неординарных мер для ее стабилизации и последующего наращивания потенциала, что и вылилось в решение Высшего хозяйственного суда.
Известно, одним из шагов при переходе на работу в режиме санации является замена руководителя субъекта хозяйствования на кризисного управляющего. Появился такой специалист и на маргариновом заводе. На первый ВЗГЛРД с его приходом положение начало поправляться: возросли объемы выпуска и реализации продукции, несколько снизилась финансовая задолженность. Однако спустя два года выяснилось, что позитивные перемены не имели под собой прочной ресурсной базы и выступали скорее следствием повышенного внимания к заводу и разнообразной его поддержки со стороны властных и хозяйственных органов республики, и их нельзя рассматривать только как заслугу кризисного управляющего. Более того, некоторые действия последнего выглядели, по меньшей мере, недостаточно компетентными и идущими вразрез с интересами предприятия. К примеру, одно из административных зданий завода, находящееся чуть ли не в центре города, оказалось проданным за 1,25 млрд. руб., и через полгода новые хозяева перепродали его уже за 1.3 млрд. руб. В мае, и особенно в июле текущего года, показатели объемов производства вновь стремительно пошли вниз. Такие результаты не удовлетворили кредиторов предприятия, и был поставлен вопрос о замене антикризисного управляющего, Новым управляющим был назначен Г.В. Германович. . Минэкономики, распоряжающееся государственным имуществом (а 82% акций маргаринового завода принадлежит государству), остановило свой выбор на этой кандидатуре по ряду причин. Во-первых, Геннадий Васильевич для этого министерства человек не сторонний — занимал должность заместителя директора ведомственного Научно-исследовательского экономического института, и его деловые, моральные качества были хорошо известны. Во-вторых, в силу своих должностных обязанностей он курировал научные разработки по малому и среднему бизнесу, участвовал в подготовке около 100 бизнес-планов предприятий, включая и относящиеся к масложировой отрасли, имел опыт работы а банковской сфере. В-третьих, закончил курсы кризисных управляющих. Уровень его высокой профессиональной подготовки подтверждается степенью кандидата экономических наук.
Было бы наивно утверждать, что за четыре месяца работы в должности кризисного управляющего Г.В.Германович успел решить копившиеся годами заводские проблемы. Бесспорно, однако, что фундамент для этого он начал создавать. С научной тщательностью проанализированы все болевые точки предприятия, вычленены его сильные стороны, определены возможности по объемам сбыта продукции и выходу на новые рынки. На этой основе разработан бизнес-план развития и технического перевооружения производства до 2010 года.
В результате и у коллектива, и у основного собственника предприятия появилось четкое понимание, какой курс надо держать, чтобы преодолеть кризис, выйти на приемлемый уровень финансово-экономических показателей.
Одной из важнейших задач на заводе считают приведение реконструкции и хотя бы частичной замены оборудования, износ которого в отдельных цехах равняется 100%. Чтобы производить на нем высококачественную продукцию, следует постоянно отвлекать средства на ремонт, К тому же изношенное оборудование не позволяет аттестовать производство по международным стандартам ISO, а это закрывает выход продукции на международные рынки. Между тем она могла бы найти за рубежами страны немало покупателей. Ведь производится продукция исключительно из натуральных природных компонентов, без добавлении синтетических красителей, ароматизаторов и т.д. Есть возможности увеличить сбыт традиционной продукции и внутри страны, к примеру, доля завода по продаже растительного масла составляет всего один процент.
Внимание нового кризисного управляющего к развитию предприятия в перспективе отнюдь не отодвинуло на второй план вопросы насущные, от решения которых зависит зарплата коллектива, выполнение производственной программы, возрождение доверия к заводу кредиторов и поставщиков сырья. Уже за первый месяц его работы рост производства по отношению к аналогичному месяцу минувшего года составил 110%, в следующем месяце он возрос еще более ощутимо, и положительная динамика сохраняется до настоящего времени. Завод сегодня — вполне платежеспособное предприятие, день в день выплачивается зарплата, ведутся расчеты за сырье. Более того, началось возвращение долгов по кредитам. Уже выплачено около 2 млрд. руб., до февраля планируется возвратить еще 3 млрд. Завод уже мог бы работать в обычном режиме, а не в режиме санации, если бы с ним аккуратно рассчитывались потребители продукции - прежде всего такие крупные, как кондитерские фабрики «Слодыч», «Спартак», «Коммунарка».
Как же удалось в короткие сроки добиться заметных сдвигов?
— Прежде всего, за счет наведения элементарного порядка, — считает Г.В. Германович, — постоянного контроля за состоянием дел в важнейших звеньях производства и сбыта продукции, отслеживания финансовых потоков. Завод, например, получил на Кемеровском рынке место по продаже собственной продукции, который приносит ежедневный доход. Прежде выручкой оттуда о течение месяца неизвестно кто распоряжался, теперь она каждый день ложится на наш счет, позволяя закрывать часть текущих платежей. Начали реализовывать, правда, пока но основную продукцию, а отходы производства за пределами страны. На предприятии есть немало хороших специалистов, способных и организовать работу, и дать дельный совет — во многом опираюсь на них. При подготовке стратегических решений привлекаю опытных консультантов со стороны.
И все же о радужных перспективах Минского маргаринового завода говорить пока не приходится. Предприятие, как то и предусмотрено, к концу февраля будет выведено из режима санации, но груз накопившейся кредиторской задолженности, если его не сбросить, еще долго будет тормозить экономику завода. Поэтому сейчас прорабатываются различные варианты возврата задолженности и ведутся консультации с заинтересованными сторонами. Предприятие рассматривает различные варианты действий, позволяющие в кратчайшие сроки рассчитаться с должниками собственной продукцией, ходатайствует о реструктуризации задолженности перед налоговыми органами, горисполкомом, чтобы за счет мягкого погашения долгое сформировать оборотные средства, которых на сегодняшний день фактически нет. Есть и другие идеи по стабилизации экономики. В местности, создание объединения или консорциума на базе четырех самостоятельных предприятий, выпускающих схожий ассортимент продукции, — Минского маргаринового завода, Гомельского жирового комбината, Бобруйского завода растительных масел, Витебского маслоэкстракционного завода. За счет этого предполагается существенно снизить производственное и реализационные издержки, следовательно, и себестоимость продукции, повысить ее конкурентоспособность.
Словом, у нового кризисного управляющего имеются хорошие планы и ощутимые результаты. Так, может быть, есть смысл дать ему возможность реализовывать свои замыслы уже в роли не кризисного менеджера, а директора предприятия?
Олег АНАНИЧ
Источник «Финансы. Учет. Аудит.» декабрь 2004г.
|
|
|
