| |
Добровольное банкротство возродило экономику предприятия, ставшего жертвой дефолта |
| |
В августе завершилась процедура санации, проводившаяся в отношении производственного частного унитарного предприятия "Компонент" (пошив женской одежды). Его платежеспособность полностью восстановлена, к концу года будут выплачены последние долги кредиторам. Заметим, что лишь в одном случае из 100 банкротство приводит к возрождению предприятия, так что пример "Компонента" можно назвать уникальным. Впрочем, его владелец и директор Николай СТЕРЖАНОВ изначально рассчитывал именно на позитивный результат. - Николай Иванович, до российского дефолта 1998 года «Компонент» вел вполне успешную деятельность. Вас подкосило падение рубля?
- Можно, конечно, говорить, что во всем виноват дефолт, но сегодня я вижу, что и экономическая стратегия нашего предприятия в то время строилась без всякой страховки от подобного рода неприятностей, хотя их возможность была для всех очевидна.
Во-первых, мы были буквально одержимы идеей развития предприятия, завоевания новых рынков сбыта. В начале и середине 90-х годовой прирост в 30% был для «Компонента» обычным показателем. Все средства тут же направлялись на покупку сырья, станков, нанимались новые работники. Кроме того, мы взяли кредит в размере 250 тыс. USD на покупку оборудования. Никакого страхового финансового резерва, как тогда говорили, долларовой «заначки» у меня не было, и как только поступления резко сократились, финансовая устойчивость предприятия оказалась потеряна.
Во-вторых, за заказы мы всегда старались брать предоплату. Представлялось, что, получи деньги заранее, мы будем полностью защищены от превратностей рынка. Таким образом, мы видели только одну проблему — неисполнение обязательств со стороны контрагентов и не оценивали ситуацию на рынке в комплексе. Когда рубль обесценился, оказалось, что деньги, не вложенные заблаговременно в сырье, растаяли, а значительные объемы обязательств сохранились.
Потом, после дефолта, стали говорить, что многие экономические аналитики его предсказывали и предпринимателям надо было проста внимательнее относиться к советам умных людей, чтобы избежать наиболее неблагоприятных последствий падения курса рубля. К сожалению, небольшие предприятия не имеют в своем штате квалифицированных финансистов или экономистов, которые бы следили за быстро меняющейся конъюнктурой рынка или хотя бы публикациями на эту тему.
Сегодня, имея печальный опыт дефолта, я регулярно общаюсь с финансовыми консультантами. И вижу, что отсутствие грамотного стратегического планирования на малых и средних предприятиях связано не с чрезмерной дороговизной таких услуг, а с отсутствием привычки заглядывать вперед учитывать всю совокупность рыночных рисков. Нам, практикам, наверное, надо действительно очень сильно обжечься, чтобы понять важность экономической теории.
- И все же после дефолта обанкротились единицы белорусских предприятий. Почему «Компонент» оказался в их числе?
— Потому что как раз в тот период шли выплаты по упомянутому мною валютному кредиту. На эти цели требовалось ежемесячно около 5 тыс. USD. Между тем поступления от продаж во второй половине 1993 года по сравнению с началом года упали в несколько раз. Реально мы могли обеспечить лишь половику выплат, реструктурировать же долг на достаточно длительный срок западный партнер не согласился.
Альтернативой закрытию фабрики в тот момент был только вариант работы под заказ с использованием давальческого сырья.
В конце 1998 года "Компонент" заключил договор с американской компанией и переключился на выполнение ее заказов. Прибыль получали, конечно, минимальную, но зато в валюте, этих средств хватало, чтобы регулярно вносить необходимые кредитные платежи. По мере улучшения рыночной конъюнктуры мы рассчитывали постепенно выйти из кризиса.
Однако пришел 2000 год, официальный и рыночный курсы доллара выровнялись. Экономика страны от ослабления административного пресса в общем, разумеется, выиграла. Но темп перемен был такой, что многие субъекты хозяйствования оказались не в состоянии адаптироваться к новым реалиям. Нашей фабрике тоже стало не хватать средств для расчетов с ЖРЭО за аренду производственных помещений. Увеличить же прибыль при работе по давальческим схемам не было никаких возможностей. Как и просто отказаться от них: гасить долг по кредиту, вносить арендные платежи необходимо было сегодня, а не завтра.
Когда общий долг достиг 100 млн. BYR при обороте на тот момент порядка 20 млн. BYR, я подал заявление о банкротстве.
- Шаг и сегодня нетривиальный. Многие директора предпочитают влезать во все новые долги, сокращать персонал — только бы не банкротить предприятие.
—Я - тоже руководитель социалистической выпечки и к банкротству относился примерно так, как вы говорите, считая его не только экономической катастрофой предприятия, но еще и огромным личным позором директора. Однако как раз в это время мне на глаза попалась статья о новом законе о банкротстве, опубликованная, кажется, в «Белорусском рынке». Из нее я узнал о защитном периоде, моратории на выплату долгов, других особенностях процедуры. За дополнительными консультациями обратился к юристам компании "Консьюр", ее директор Дмитрий Угольник по решению суда впоследствии стал нашим антикризисным управляющим.
- Итак, для предприятия был объявлен защитный период, прекратились разорительные выплаты по долгам. Что еще было сделано для преодоления кризиса?
- Конечно, спас нас в первую очередь мораторий на выплату долгов. Но, в принципе, о« дал только передышку. Надо было в новых условиях учиться зарабатывать средства и на жизнь, и на расчеты с кредиторами.
Прежде всего, мы отказались от "давальческой схемы" и снова вышли на свободный рынок. Благо и в Беларуси, и в России нашу продукцию хорошо помнили, так что с большинством дилеров удалось договориться о возобновлении сотрудничества.
Резко сократили расходы. Например, вместо обычных 1,5 тыс. квадратов арендуемых помещений, рационализировав производство, разместили его всего на 500 метрах. Все старое оборудование продали, оставили только современные станки. С 250 до 70 человек сократилось число работников, но это были самые квалифицированные и преданные делу кадры, наш костяк. Объемы производства мы, конечно, сразу восстановить не могли, однако собственный модельный ряд по женскому трикотажу предложили на достаточно высоком уровне. Продажи пошли сразу, даже без активной рекламной кампании, на которую у нас в общем-то и не было средств. Просто качественное изделие покупатель всегда заметит.
Как видите, в наших действиях не было ничего сверхоригинального, рецепты выхода из кризиса для всех предприятий одинаковы Просто все надо делать юридически, экономически и технологически очень грамотно.
И хотя в период внешнего управления я уже не был директором фабрики, вопрос наших взаимоотношений антикризисный управляющий решил исключительно корректно и рационально. Меня приняли на работу в "Компонент" техническим директором. Я по-прежнему занимался всеми производственными вопросами, ибо кто лучше меня мог знать потребности и возможности предприятия.
Антикризисный управляющий осуществлял общий контроль, улаживал отношения с кредиторами и партнерами. При таком распределении ролей предприятие могло действовать с наибольшей эффективностью.
- Если все столь элементарно, то прочему у нас так мало примеров успешной санации?
— Любое лечение надо начать вовремя. У нас сохранились оборудование, некоторые запасы сырья, наконец, имидж. Свою роль сыграл и субъективный фактор, люди верили мне, верили в то, что у компании есть будущее и самоотверженно работали на него.
Теперь самый трудный период уже позади. Мы вернулись на рынок, опять наращиваем производство, уже набрали 30 новых работников. К январю рассчитаемся с последними долгами.
Источник «Белорусский рынок» №39, 04.10.2004г.
|
|
|
