| |
Взвешиванием риски - на взлете |
| |
Престижно ли стать директором гремевшего когда-то на весь Советский Союз завода в 31 год? Конечно! А трудно ли сделать в течение года предприятие-банкрот прибыльным? Да еще в разгар кризиса? Об этом знает лишь сам Евгений Вайцехович, генеральный директор Минского авиаремонтного завода. Ему уже 32, женат, трое детей, летом оканчивает первый курс отделения "Антикризисное управление предприятием" Академии управления при Президенте Республики Беларусь. И опыт его, наверное, многим покажется интересным.
Е.Вайцехович: Когда я учился на 1 курсе БГЭУ, нам говорили, что юристов и экономистов в стране так много, что вряд ли мы устроимся на хорошее место. Ну разве что кому-нибудь очень повезет, и банк или страховая компания рассмотрит его кандидатуру…
Корр.: А по какой специальности вы занимались?
Е.Вайцехович: Финансы и кредит. Я поступил в БГЭУ на платное обучение, но материально не потянул и пошел работать. И все же высшее образование было необходимо, поэтому спустя время окончил Институт парламентаризма и предпринимательства, а потом еще заочно Московский институт экономики и права. И сразу же пошел работать в налоговую инспекцию. И хотя платили там мало, я благодарен судьбе за то, что у меня была такая практика. В налоговой откровенно говорили: самое ценное, что вы приобретаете здесь, это опыт.
Корр.: А чем вы конкретно занимались?
Е.Вайцехович: Я работал в ревизионном отделе, курировал иностранные, совместные предприятия, банки, страховые организации. У нас была хорошая команда, молодой руководитель, и я за два года познакомился более чем со 150 предприятиями. Начинал работу практически с нуля, с элементарных вещей, а заканчивал серьезными проверками. В налоговых органах я проработал пять лет, а потом со своим коллегой создал аудиторскую фирму и полтора года работал в аудите.
Корр.: Не скучновато ли для энергичного молодого человека?
Е.Вайцехович: У каждого аудитора, наверное, есть мечта попробовать себя на практике, потому что кроме стандартных аудиторских проверок он постепенно начинает заниматься консалтингом, то есть подсказывать собственнику либо руководителю, как вести бизнес. Это обязательно приходит со временем благодаря опыту, который приобретается на практике. Для меня, например, аудит - это постоянные финансовые командировки. Если я раньше неплохо знал торговлю, промышленность и общепит Минска, то потом изучал эти сферы в масштабах республики и видел: кто-то развивается лучше, кто-то хуже, анализировал, изучал причины и выводил закономерности. Этот опыт позволял заниматься консалтингом. И в какой-то момент мне предложили: не хочешь ли поработать на Минском авиаремонтном заводе? А предприятие уже тогда находилось в довольно сложном экономическом положении.
Корр.: Когда это было?
Е.Вайцехович: В 2007-м.
Корр.: Сюрприз перед кризисом?
Е.Вайцехович: Да уж! Заводу нужен был хороший экономист. Руководителю экономической службы оставалось совсем немного до пенсии, работал он по старинке, и это не устраивало генерального директора. Сначала меня назначили помощником директора по экономическим вопросам, чтобы я побыстрее вник во все вопросы и изучил проблемы. А уже в 2008-м генеральный директор определил меня на должность своего заместителя по экономике.
Корр.: Как вы нашли контакт с подчиненными, имея столь небольшой опыт работы в авиации?
Е.Вайцехович: Откровенно говоря, первое время шел открытый саботаж со стороны подразделений, которые мне подчинялись: ПЭО, ОТИЗа, АСУиВТ, бухгалтерии, ОВЭД. Дескать, мальчишка, зеленый, ничего не понимает, не авиатор! Но я потихоньку вникал во все процессы, а потом инициировал ряд кадровых перестановок. В общем, весь 2008 год я работал в очень напряженном режиме, по 14-16 часов в сутки. Особое внимание уделял отделу внешнеэкономической деятельности, который фактически являлся стратегическим подразделением на предприятии: 99% своей выручки завод получал из-за рубежа. Предприятие работало со 150 авиакомпаниями более чем в 60 странах мира, и основные заказчики находились за границей.
Корр.: Как ваш авиазавод котировался у них?
Е.Вайцехович: В свое время он был одним из ведущих авиаремонтных предприятий в СССР. За свою 58-летнюю историю на нем ремонтировались ЛИ-2, ИЛ-14, ТУ-124, ЯК-40, ТУ-134, ЯК-42 и ЯК-52. Хочу напомнить: ТУ-134 и ЯК-40 - самые распространенные самолеты в Советском Союзе, которые эксплуатируются до настоящего времени! Предприятие гремело даже в 90-х, когда развалился СССР. Это событие серьезно не повлияло на него, поскольку на территории осталось около 80 машин, которые завод стал просто продавать, а за доходы, полученные от продажи, жить.
Корр.: Что значит - продавать?
Е.Вайцехович: Начался передел собственности, и самолеты просто бросили на территории завода. В общем, наше предприятие в то время было незаменимо. В СНГ самолеты ТУ-134 и ЯК-40 составляли 80% авиапарка. Никто не ожидал, что отечественную авиацию ждет серьезный кризис, у всех было чувство самоуспокоенности из-за привычной успешности. Все думали: да куда эти самолеты денутся? На чем же еще летать, кроме них? Это же супермашины, надежные, знаменитые! Наши специалисты только эти самолеты и знали. Народ был уверен: до 2017-2018 годов завод работой обеспечен! Тем более что программа развития авиаремонтной отрасли страны предполагала строительство нового предприятия в Национальном аэропорту "Минск-2". Был определен инвестор - российская компания "Итера", и сроки строительства.
КРИЗИС
Корр.: И долго все пребывали в эйфории?
Е.Вайцехович: Пока не грянул финансовый кризис. У нас перед кризисом какой-то всплеск непонятный был: в ремонт прибыло столько самолетов, что мы не могли с ними справиться. Иногда просто не хватало специалистов. А специалисты у нас, должен сказать, уникальные: в свое время на завод распределялись выпускники лучших советских авиационных вузов. То есть, по сути, на предприятии назрел кадровый кризис, но мы еще этого не понимали.
А где-то в сентябре-октябре 2008-го Россия по-настоящему ощутила кризис экономический. Нам бы насторожиться, сделать выводы, но мы по-прежнему пребывали в полном спокойствии. А в январе-феврале 2009-го вдруг столкнулись с серьезными неплатежами со стороны авиакомпаний!
Корр.: А почему - вдруг?
Е.Вайцехович: Все российские авиакомпании живут за счет кредитов. А у нас в тот момент 70% заказчиков было из России. Авиакомпании, как правило, берут кредиты зимой и осенью, когда спрос на авиаперевозки падает. Когда начался кризис и "просела" банковская система РФ, пились проблемы и у авиакомпаний. И начались массовые отказы от ремонта самолетов: дескать, банки денег не дают, оборотных средств мало, поскольку народ экономит и меньше летает. В общем, в 2009 году рынок грузовых и пассажирских перевозок сократился на 30-40%. Это была трагедия, потому что авиация развивается, прибавляя всего по 3-4% в год, и это считается хорошим показателем. Кризис заставил авиакомпании пересмотреть подходы и к маркам самолетов в целом. К сожалению, ТУ-134 и ЯК-40 серьезно проигрывали более топливно-эффективным западным самолетам.
Корр.: И авиакомпании стали считать?
Е.Вайцехович: Да, "Белавиа" и остальные авиакомпании начали массово отказываться от отечественных самолетов. В это время грамотные западные менеджеры стали более активно предлагать самолеты иностранного производства: "Боинг", "Аэробус". Они говорили: во-первых, машины экономичны по расходу топлива, а во-вторых, мы можем предложить очень выгодные условия лизинга. И российские авиакомпании стали набирать новый парк и отказываться от простой в эксплуатации и надежной советской техники. А мы-то думали, что она будет летать еще очень долго…
Корр.: И вам пришлось перестраивать работу?
Е.Вайцехович: Да. Но, к сожалению, мы потеряли время, надо было перестраиваться лет пять, а то и десять назад. Ведь основа основ - это специалисты, а чтобы обучить специалиста "под западную технику", нужно год или два. Это означает немалые затраты на изучение английского языка, обучение и стажировку за рубежом под новые стандарты. А после этого ему еще нужно гарантировать приличную зарплату.
Корр.: Что значит "приличную"?
Е.Вайцехович: Специалист по обслуживанию "Боинга" получает у нас тысячу долларов, в Киеве - две, Прибалтике - три, а в Скандинавии семь тысяч. Причем специалиста нужно не только обучить, но и суметь сохранить, то есть создать ему надлежащие условия для труда в специализированных ангарах.
Корр.: А те, которые есть?
Е.Вайцехович: Европейским стандартам они не соответствуют, их надо модернизировать, а это требует больших средств. Необходима и сертификация производства, а это тоже дорогостоящее удовольствие. В общем, процесс, который должен был закончиться позавчера, приходится разворачивать только сейчас.
Корр.: Когда планируется построить новый завод?
Е.Вайцехович: Инвестор обещает начать строительство в этом году. Для нас этот завод - это новый этап развития…
Корр.: Но что случилось в 2009-м?
Е.Вайцехович: А в 2009-м году мы были на грани банкротства, и завод имел все шансы не дожить до сегодняшнего дня…
Корр.: Почему это произошло? Из-за финансового кризиса? Может, руководство не сумело быстро выработать более гибкую новую стратегию?
Е.Вайцехович: Поскольку кризис расколол нашу команду, то это, видимо, тоже было одной из причин. В общем, если в 2008 году производство было перегружено, то в 2009-м нам опять нужны были самолеты. Необходимо было сделать все возможное, чтобы загрузить предприятие! Но, к сожалению, вместо этого начались поиски крайних. В результате в середине 2009-го на меня возложили основную ответственность: кризис-то экономический, а я отвечал за экономику завода. И в июле я уволился. Вместе со мной были уволены еще пятеро руководителей цехов, в том числе опытнейший начальник ОВЭД, проработавший на предприятии более 15 лет.
ОТ ВИНТА!
Е.Вайцехович: Увольнение руководителя ОВЭД окончательно подорвало экономику завода. В конце 2009-го завод не имел ни одного нового контракта на ремонт самолетов и последние четыре месяца выплачивал зарплату за счет заемных средств. Был случай, когда денежные средства за ремонт одного самолета ушли исключительно на выплату двух зарплат. Выросли кредитная и кредиторская задолженности. Фонд оплаты труда у завода в четыре раза превышал объем производства. На территории стояли шесть самолетов, но денег на их ремонт не было. Назревали скандалы с заказчиками. А тут еще и напряженная социальная обстановка… Все ждали чуда.
Корр.: Как вы вернулись на завод?
Е.Вайцехович: После увольнения с завода я работал в частной фирме, и вдруг в Департаменте по авиации мне предложили вернуться. Не скрою, у меня после увольнения было невероятное желание реабилитироваться.
Корр.: И вам сразу предложили должность генерального директора?
Е.Вайцехович: Да, и притом как предложили? Назначили на коллегии Министерства транспорта и коммуникаций.
Корр.: А вам не кажется, что кто-то вас решил подставить?
Е.Вайцехович: Судьба завода в тот момент была в руках министра Щербо. Большая кредитная и кредиторская задолженности, отсутствие пакета заказов, уход с рынка советской техники, старая производственная база, кадровый кризис - все это говорило о том, что предприятие, по сути, банкрот. Однако министр решил сохранить стратегическое для страны предприятие, и, по-моему, поступил очень грамотно. В общем, решать проблемы завода поручили мне, так что я знал, на что шел.
Корр.: С чего начали?
Е.Вайцехович: У меня был план реанимировать предприятие в оперативном, краткосрочном периоде. Ведь фактически завод стоял. И только потом, учитывая все нюансы (оборудование, технологии, кадры, инвестиции, привлечение новых клиентов, непрофильную деятельность, оптимизацию затрат, организацию новых структур), составлять планы работы на пятилетку. Честно признаюсь: не все сразу получилось.
Корр.: Вы осознавали, какую ответственность взяли на себя?
Е.Вайцехович: Да, это был риск. Но риск необходимый, иначе ничего не получилось бы. Мы и так слишком осторожничаем. Один из руководителей Минэкономики как-то сказал: иногда руководителям легче получить выговор, ничего не делая, чем начать что-то делать, подвергая себя риску увольнения! И я с ним полностью согласен.
Корр.: Осторожность руководителей можно понять: их все последние годы отучали от инициативы и приучали не рисковать.
Е.Вайцехович: И этот страх проявить инициативу, к сожалению, присутствует везде. Я это понял, когда стал на заводе тягловой лошадью: собираются руководители на совещание, я им что-то говорю, они соглашаются и ничего не делают, потому что боятся. Причем на каждую идею у них есть контраргумент.
Корр.: Риск, видимо, приносит удачу потому, что основывается на интуиции, а это кладезь мгновенных и верных решений!
Е.Вайцехович: Я свое бесстрашие, наверное, приобрел, когда работал в ревизионных органах. Я знал, где и за что могут ударить, где глупо бояться, где можно получить выговор, будучи дважды правым. Видел бесстрашных директоров, которые говорили: "Я лучше потрачу на штрафы 100 миллионов, но получу миллиард прибыли, чем не потрачу их и откажусь от этого миллиарда!". Это называется взвешиванием рисков. К сожалению, законодательство не может учесть все нюансы, поэтому в процессе хозяйственной деятельности могут возникнуть нарушения, которые просто нельзя не допустить при ведении бизнеса. И контролирующие органы это понимают.
Корр.: Но какую-то помощь руководство вам обещало? Все-таки предприятие - почти банкрот…
Е.Вайцехович: Министр транспорта и коммуникаций запретил банкротить предприятие, потому что оно является лицом республики, также как и МАЗ, МТЗ, БелАЗ. За 2010 год и министр, и директор департамента по авиации не единожды бывали на заводе и помогали решать проблемы.
Корр.: То есть ваш завод - это престиж для страны?
Е.Вайцехович: Престиж и валюта. Поэтому был создан антикризисный штаб во главе с председателем - замдиректора Департамента по авиации Костиным. Мы разработали антикризисный план за две недели. Мы сделали детальный анализ, благо уже был антикризисный опыт европейских и российских авиационных предприятий, и учли, что у нас очень жесткие сроки по его реализации. Как любой антикризисный план, он предполагал увеличение доходной части и снижение расходной. То есть мы пошли по простому, логичному пути, и в доходной части определили, сколько и каких самолетов нужно привлечь к ремонту. Но выполнение этой части плана требовало постоянных командировок, поэтому я месяца на четыре просто исчез с завода и руководил им по телефону.
Корр.: Куда в основном ездили?
Е.Вайцехович: Мы определили приоритетных контрагентов в Сирии, Ливии, Казахстане, Таджикистане, России, Украине. За четыре месяца были заключены контракты на ремонт одиннадцати самолетов. С приходом первых из них в апреле 2010 года завод ожил, а уже в октябре мы просто не справлялись с работой.
ЧТО ТАМ, ЗА ГОРИЗОНТОМ?
Е.Вайцехович: Кроме формирования пакета заказов на ремонт ТУ-134 и ЯК-40, мы стали еще красить самолеты и вертолеты западных марок. А сегодня цех не справляется с работой, и нужно увеличивать штат. Расширили и перечень ремонтируемых агрегатов для авиационной техники, освоили ремонт аэродромной техники: топливозаправщиков, аэродромных трапов, ветроуказателей. Загрузили инструментальные цеха заказами на изготовление авиационных деталей узлов. Стали сдавать незадействованные площади в аренду: за полгода сдали более 14 000 квадратных метров. И особое внимание уделили сокращению затрат. На балансе завода числились подсобное хозяйство и колхоз, которые в нашем тяжелом финансовом положении содержать было весьма накладно. Но в 2011 году был издан нормативный акт о передаче их облисполкому, за что большое спасибо его руководству. Закрыли мы и неэффективно работающее представительство нашего завода в Москве. Под жесткий контроль взяли расход топливно-энергетических ресурсов. Провели оптимизацию численности работников. На начало 2010 года на заводе работали 1 200 человек, но это не соответствовало объемам производства.
Корр.: То есть количество работающих превышало потребности производства? И вы сократили часть из них?
Е.Вайцехович: Скажем так: привели численность в соответствие, и на начало 2011 года она составила 800 человек. И по результатам 2010 года впервые за последние пять лет темп роста производительности труда на заводе превысил темп роста зарплаты! Должен честно признаться: сокращение людей было самым тяжелым, хотя и вынужденным решением для сохранения завода. Но во имя его выживания на предприятии должен был остаться боевой состав.
Корр.: Конечно, лучшие?
Е.Вайцехович: Принцип отбора был прост. Ровно половину работников завода составляли пенсионеры в возрасте от 60 до 85 лет. Поэтому первыми должны были уйти они, вторыми - работники вспомогательных служб, которым проще устроиться. Третьими шли те, кто по своим профессиональным навыкам неспособны вытянуть 2-3 участка. Было тяжело. Не раз встречался с коллективом, разъяснял ситуацию…
Корр.: И что в результате?
Е.Вайцехович: После сокращения оставшимся предложили работать по принципу: бери 2-3 участка и получай больше! Сегодня 800 человек делают больше чем раньше 1 200. В конце 2010 года мы выполнили запланированные показатели, зарплату же платили самостоятельно с апреля прошлого года. Получили прибыль, вышли на рентабельность 1,5%. А на 1 января 2010 года у завода была рентабельность минус 74%.
Корр.: От банкротства до рентабельности?
Е.Вайцехович: Самое приятное, что у нас была работа, поскольку мы обеспечили себя заказами на два года! А самое страшное то, что в следующем году ее станет меньше. Нам удалось предприятие оперативно реанимировать, но фактически оно еще в сложном положении.
Корр.: А как насчет современных самолетов?
Е.Вайцехович: Мы предусматриваем их освоение, начиная с агрегатов, узлов, и заканчивая всем самолетом. Нюанс в том, что мы должны будем перебираться на новое место. Поэтому пока собираемся осваивать новую авиацию здесь, а продолжать уже в новых ангарах. Будем расширять направления, которые у нас хорошо получаются: покраску самолетов, изготовление запчастей и комплектующих. Рассматриваем вопрос об освоение вертолетной техники, особое наше внимание привлекли вертолеты КБ "МИЛЯ". Разрабатываем небольшие беспилотные летательные аппараты для нужд военных, МЧС, МВД, газовиков и нефтяников. Планируем ряд непрофильных направлений деятельности.
Корр.: Но для всего этого, видимо, нужны инвестиции?
Е.Вайцехович: Прямые инвестиции очень нужны авиации. Однако не менее важно, чтобы нашелся партнер, который окажет помощь в организационных вопросах. Почему мы не можем быстро освоить обслуживание самолета "Боинг"? Потому что зачастую просто не знаем, с чего начать! Пробуем, ошибаемся, идем по самому затратному и сложному пути… Поэтому нам, в первую очередь, нужна техническая, консультационная поддержка, которая позволит развернуть новое производство не за семь лет, а за год-полтора.
Корр.: Чувствуется, что вы очень переживаете за предприятие… А есть ли для рывка вверх у вас потенциал?
Е.Вайцехович: Переживаю - мало сказано. Практически мне приходится жить на заводе и бороться за каждый месяц его жизни.
Корр.: Вопреки собственному здоровью и за счет времени, которое могли бы уделить семье?
Е.Вайцехович: Тут уж так: либо выкладываться по полной программе, либо вообще не пытаться взлететь! А потенциал нужно создавать. Я согласен, что инициатива, инновации и кадры - основа основ для потенциала. А грамотная команда профессионалов, которая по-настоящему хочет добиться успеха, покажет хороший результат на любой дистанции!
Корр.: Вы очень рискуете в работе, не боитесь, что вас подставят?
Е.Вайцехович: Не боюсь. Бояться нужно было тогда, когда принимал решение занять пост директора кризисного предприятия. А сейчас нужно двигаться вперед.
Корр.: А вдруг карта не так ляжет и придется уйти?
Е.Вайцехович: Знаете, главное не время, которое я здесь проработаю, важнее то, что мне удастся сделать для блага завода.
Корр.: Вы имеете в виду производство?
Е.Вайцехович: Прежде всего, мне важно быть честным перед людьми. Я очень хочу оправдать надежды, которые они на меня возлагают, и выполнить все свои обещания. Надеюсь, все у нас получится, и наш 407-й Завод Гражданской авиации выстоит.
Анна Артюшкевич
Специально для газеты "Антикризисное управление"
Газета "Антикризисное управление", №4(34) за апрель 2011 года
Источник "Антикризисное управление", №4(34) за апрель 2011 года
|
|
|
