| |
"Best practice" и "benchmarking" в практике реструктурирования Российских предприятий |
| |
А.Е. Лузин, Ведущий эксперт, Международная Организация Труда (Женева) С.И. Ляпунов, Генеральный Директор , "ПО"ПРОМПРИБОР" (Чебоксары)
"Выживают не самые сильные, не самые умные, выживают наиболее приспособляемые к изменениям" Чарлз Дарвин
Качество требует профессионализма. Это в равной, а то и в превосходной степени, относится и к процессу организационных преобразований. На Западе дефицит профессиональной компетенции руководителей предприятий в сфере управления изменениями компенсируется помощью со стороны, предоставляемой консультантами по управлению. В России как институт управленческих консультантов, так и востребованность его услуг со стороны руководителей предприятий еще находятся в стадии становления. Понимание жизненно важной необходимости проведения радикальных организационных изменений при ограниченном доступе к профессиональной помощи со стороны и послужили отправными моментами для разработки комплекта "Стартер", который был подготовлен совместными усилиями экспертов Международной Организации Труда (Женева) и Российской консультационной фирмы "Эйм" (Чебоксары). Комплект включает методические, учебные и справочные материалы, дающие возможность руководству предприятий самостоятельно подготовиться и приступить к осуществлению программы реструктурирования. В данной статье раскрываются концептуальные идеи положенные в основу программы "Стартер".
1. "Изменись или погибни"
Похоже, что экстравагантный лозунг: "изменись или погибни", брошенный ведущим теоретиком менеджмента Томом Питерсом, был вполне серьёзно воспринят лидерами промышленности. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению, в течении последних 10 лет, каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира, публикуемого журналом "Форчун".
Если этот лозунг правомерен для мировых лидеров, то что говорить о Российских предприятиях, созданных в качественно иной социально - экономической системе, как производственные цеха единого государственного промышленного комплекса. Надвигающаяся глобализация лишает Российских производителей надежды укрыться от волн мировой конкуренции национальными границами. Ситуация складывается таким образом, что у них практически нет другого выхода, как совершить "прыжок в будущее" и сделать то, что многим представляется не реальным - трансформироваться в компании международного класса. В современном мире достижение полной конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания. Чем быстрее будет осознана необходимость этого и начато движение в нужном направлении, тем больше шансов на выживание.
Коренные преобразования предприятий, о которых в данной статье идет речь, задача комплексная, сложная и рискованная. Норман Августин, бывший военный пилот, а ныне генеральный директор крупнейшего объединения оборонных предприятий США "Яокхид", знающий о реструктурировании не понаслышке, пишет: "Реструктурирование крупной организации в период резкого спада на рынке сходна с модернизацией самолета в полете, причем самолета заполненного пассажирами." Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с
риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.
Подавляющее большинство директоров, если еще ясно не осознают, то во всяком случае, чувствует необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменений в стиле и методах управления. Растет понимание того, что в данной ситуации едва ли удастся обойтись традиционными мерами "улучшения и совершенствования" системы управления, что в большинстве случаев требуются глубинные преобразования базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстро изменившимся мире.
2. Концептуальная платформа программы "Стартера".
Ниже мы рассмотрим основные идеи и подходы, положенные в основу построения программы "Стартер", а именно:
1. Позитивный подход.
2. Превращение высшего руководства компании в "агентов изменений".
3. Обеспечение причастности и полной вовлеченности всего ключевого состава организации в процесс проектирования и осуществления организационных изменений.
4. Опора на целевые команды, групповую динамику и синергетику.
5. Бенчмаркинг - как основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны.
6. Открытие "видения", как отправной момент организационного реинжениринга.
7. "Выращивание"- в противовес "внедрению" организационных изменений.
2.1 Позитивный подход
Когда мы начинаем анализировать работу или построение организации, мы инстинктивно концентрируемся на недостатках и проблемах и мало обращаем внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который нам служит ориентиром в будущее. В условиях дефицита временных и финансовых ресурсов неизбежно приходится выбирать между поиском недостатков или, наоборот, позитивных подвижек, достижений, могущих составить базу для формирования конкурентных преимуществ. Не менее важен здесь и психологический момент - груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своей уникальности, своих способностей вселяет новые силы и мотивирует на делание "невозможного". Кстати те же самые проблемы и недостатки, на этом позитивном фоне, перестают казаться столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Робко звучащие голоса о том, что развитие бизнеса - это не столько решение проблем, сколько использование возможностей, пока остаются для большинства менеджеров России далекой экзотикой.
Мы впитали с молоком матери народную мудрость: "от добра - добро не ищут". И потому, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще "кормящий нас" бизнес или вложить имеющиеся средства в новое перспективное, но еще неосвоенное направление, то склонны отдавать предпочтение первому. Мы в этом не одиноки. История полна примеров "жертв собственного успеха", когда "здравый смысл" заставляя успешные компании сохранять верность своей традиционной линии бизнеса, удерживал их от "смены лошадей" - перехода на производство качественно нового продукта и вел к гибели. Так знаменитая Британская транспортная компания "Пони Экспресс" ушла в небытие - упустив реальный шанс войти в железнодорожный бизнес. Аналогичная участь постигла и мировые фирмы специализировавшиеся на заготовке, перевозке и доставке льда, не поверивших в будущее, в то время ещё громоздких, маломощных и неэффективных, холодильников. Три четверти часовых компаний Швейцарии прекратили существование в течение пяти лет, не выдержав натиска японских производителей, ничего общего не имевших ранее с часовым бизнесом, но сумевших первыми освоить производство электронных часов. Даже знаменитая IBM, одна из первых освоивших серийное производство персональных компьютеров,. не смогла переступить через себя. Не желая потерять стабильную прибыль от реализации компьютерных систем "мейн фрейм", где была абсолютным лидером, она не решилась отдать во время приоритет новому продукту,. Результат не заставил себя долго ждать -потеряно лидерство в компьютерном бизнесе, прямые убытки составили миллиарды долларов,
десятки тысяч человек остались без работы. По-видимому, дабы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью и начать "искать от добра добро".
Другая общая проблема - это недооценка руководством потенциала, которым располагает его предприятие, и в первою очередь, это относится к человеческим ресурсам. Доминирует привычка судить о нем ретроспективно, видя лишь те силы, которые обеспечивали движение организации в прошлом. В результате оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и "дремлющих" до поры до времени физические и интеллектуальные ресурсы, Поэтому , при реформировании, полезно посмотреть на организацию новыми глазами, переворошить имеющийся "багаж", дать возможность каждому члену организации открыться, найти свое оптимальное место, самовыразиться. Следует помнить, что "человеческий капитал" - это главное конкурентное преимущество, которым располагает современное предприятие.
Мы часто говорим: "кто не рискует, тот не пьёт шампанское", имея ввиду - не добивается успеха, и это действительно так. Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск менеджмент стал обязательной дисциплиной изучаемой в школах управления. Однако, истинно инновационная компания отличается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в процесс поиска нового, в процесс непрерывного совершенствования. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими лентами "Скотч", предоставляет всем без исключения работникам тратить 15% времени на разработку новых идей. Помимо этого, все имеют право на экспериментирование и, что важно, на делание ошибок. Ошибки и связанные с ними потери, рассматриваются как неизбежные издержки, плата за создание нового. Что не приветствуется - это повторение ошибок.
Для успешного "прорыва в будущее" имеет большое, часто определяющее значение, создание и поддержание в организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство предприятие должно быть способных вселить веру в возможность достижения "невозможного", помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего кризиса, перевернуть минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать. Для этого нужен лидер, о качествах которого мы будем говорить несколько позже, а сейчас подведем итог сказанному и рассмотрим основные особенности "позитивного подхода".
Рис 1. Особенности "позитивного подхода"
Традиционный "здравый" подход Позитивный подход
Поиск проблем Поиск достижений
Выявление слабых звеньев и их усиление Усиление сильного
Отталкиваться от реальных достижений и Отталкиваться от потенциала компании, в
имеющихся ресурсов компании первую очередь, "дремлющего"
Понимать ограниченность возможностей Верить в безграничные возможности
людей людей
Минимизация рисков Институциализация риска
Быть ведомым здравым расчетом Быть ведомым верой и энтузиазмом
Стремиться сделать возможное Стремиться сделать невозможное
Ясное видение ограничений и препятствий Концентрация на "видении" будущего,
отрицание непреодолимости препятствий и поиск неординарных решений
Точка отсчета - сегодня Точка отсчета – будущее
2.2 Превращение высшего руководства компании в "агентов изменений".
"Капитан, капитан изменитесь!"
Для осуществления реструктурирования предприятия, равно как модернизации самолета в полете, от директора и капитана потребуется наличие специальных знаний и умений, которыми они, как правило, не располагают. Но на этом проблема не исчерпывается. Уникальность и особая сложность ситуации состоит в том, что они вынуждены осуществлять изменения на функционирующем объекте. Самолет должен продолжать полет, а предприятие выпускать продукцию.
Успех преобразований, в первую очередь, зависит от того, на сколько первое лицо сможет адекватно оценить реальные трудности связанные с реструктурированием и, соответственно, перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы попыток реструктурирования, как правило, порождены неготовностью или нежеланием первого лица действовать по-новому, сделать свой стиль управления, используемые методы адекватными новым задачам и ситуации.
В чем заключены основные различия между традиционной ролью руководителя и той, которую ему приходится играть в период коренного преобразования предприятия?
Факт, что обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности, лишает менеджмент возможности "смотреть из прошлого", руководствоваться накопленным опытом, использовать традиционные приемы. Согласно образному сравнению Тома Питерса, придется отказаться от традиционной артиллеристской формулы: "выбор цели - прицел - огонь - поражение цели" и перейти к ракетной: "запуск - наведение на цель - корректировка по ходу - поражение цели".
Парадокс управления, в условиях быстро изменяющейся среды, заключается в том, что чем больше ситуация загоняет нас в режим "реактивного" управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая наших действий. Последняя зависит от способности, в условиях неопределенности и хаоса, создать и удерживать ясное видение будущего организации - пункта конечного назначения, аэродрома, на который планируется посадить наш злополучный самолет. При этом, чем больше неопределенность, тем больше мы вынуждены полагаться на интуицию.
Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют того, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная футбольная команда. При этом руководитель - это капитан и одновременно играющий тренер - со всеми вытекающими из этого последствиями. В некоторых чрезвычайных ситуациях ему приходится брать все управление на себя, чтобы "вывести самолет из штопора". Но по большому счету истинная ценность руководителя - "агента изменений", определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою роль - члена команды и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого не возможно пользуясь традиционным набором средств и методов управления. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером, как, например, делает уже знакомый нам г-н Августин. Он участвует в первом погружении только лишь сошедшей со стапелей подводной лодки, пилотирует самолет, пролежавший 40 лет в льдах Арктики, Он всегда там, где происходят наиболее важные события, в постоянном общении с персоналом и клиентами компании.
Роль "тренера" получила постоянную "прописку" в арсенале инновационного менеджмента. На практике это означает, что руководитель тратит все больше и больше времени не на непосредственное управление, а на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в "обучающуюся", где все имеют право на риск, на ошибку (но не на повторение ошибок) и все ведомы приращением организационных ценностей.
Ниже приведена таблица наглядно показывающая существование серьезных различий между традиционным и инновационным менеджментом. Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что удается это лишь единицам. Как же быть остальным? Трудно дать однозначный ответ на этот вопрос. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно, следует иметь ввиду, что перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами. И, наконец, если вы ощущаете себя не способным измениться так радикально в короткое время, а необходимо действовать, вам следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации "агента изменений" с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому вы сможете доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах постоянную и полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям. Если они почувствуют негатив или равнодушие - инновация, почти наверняка, обречена на провал. Вы также можете значительно облегчить участь "агента изменений", сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Кстати, такая "двухпилотная" модель управления наиболее логична, учитывая, что нагрузка на управленческое звено в этот период времени, как правило, возрастает в разы.
Рис.2. Отличия инновационного менеджмента
Традиционный менеджмент Инновационный менеджмент
Смотрит из прошлого Смотрит из будущего
Ведом прошлым опытом, Ведом идеей, открывшимся видением,
инструкциями, утвержденным планом формулирует план действий и "правила игры"
по ходу, с учетом ситуации
Руководствуется вероятностью –
не управляемая категория Руководствуется возможностями – управляемая
категория
Полагается на факты Доверяет интуиции
Доводит до понимания Формирует образы и зажигает людей
Принуждает к действию Вызывает желание действовать
Нацелен на сохранение Нацелен на изменения
Минимизирует риски Рассматривает риск как необходимость
Наказывает за ошибки Учит извлекать уроки из ошибок
и не допускать их в будущем
Поучает Учит своим примером
Исходит из предпосылки - работник Исходит из предпосылки человек
по натуре ленив и пассивен рожден для самореализации в труде
Держит дистанцию Стоит рядом
Строит отношения на контроле Строит отношения на доверии
Покупает "рабочие руки" Вовлекает в процесс труда "всего" человека
Добивается повторяемости результатов Стимулирует инновационные решения
Уважаем Обожаем
2.3. Обеспечение причастности и полной вовлеченности всего ключевого персонала в процесс проектирования и осуществления организационных изменений.
Едва ли кто будет возражать против того, что при проведение организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Общепринято считать, что чем больше вовлечено персонала , тем больше шанс на успех. Разделяя, в принципе, эту доминирующую точку зрения, хотелось бы выразить сомнение относительно её универсальности. Как нам представляется, в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в решении вопроса о степени желательного вовлечения той или иной группы работников предприятия в процесс реструктурирования.
Рекомендуемый подход заключается в формировании списка, в который должны войти все ключевые работники различных уровней , все те, кто, по вашему мнению, должны составить костяк организации будущего. Одновременно, следует предпринять необходимые меры чтобы не оттолкнуть, а наоборот иметь возможность максимально использовать прошлый опыт и знание "временных попутчиков", лиц, которые покинут предприятие в течении относительно короткого промежутка времени в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Не вовлекая их непосредственно в работу по реструктурированию, может оказаться полезными использовать их в качестве "экспертов" по той или иной проблеме. Всем кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, тем не менее должно быть оставлено право на участие. Однако, по нашему мнению, не следует пытаться искусственно вовлекать кого-либо в работу по переустройству компании.
Такая "сегрегация" может вызвать у некоторых протест - в принципе справедливый, но хотелось бы, чтобы он был подкреплен программой эффективных, альтернативных действий. Опыт подсказывает, что "вытягивание" всех и каждого на участие задача трудная и, кроме того, чреватая серьезными осложнениями. Очень часто можно наблюдать пагубный эффект "псевдоучастия", который может быть уподоблен мине замедленного действия, так как по началу способствует созданию иллюзии изменений и в конце концов приводит их к полной дискредитации.
Второе, что вызывает у нас осторожное отношение к традиционным методам "вовлечения"-их манипуляционный характер. Они используются, как рычаг, как средство достижения утилитарной цели - снижения сопротивления нововведениям. Будучи сторонниками новой, человекоориентированной парадигмы управления, мы видим полноценное участие работников в инновационных процессах, в осуществлении изменений, как узловую задачу, решаемую повседневно, вне контекста разовых организационных изменений.
Само понятие: "преодоление сопротивления изменениям" предполагает, что изменения привносятся сверху. Решаемая задача в этом случае сводится к тому, чтобы "очистить дорогу" для нововведений. Нам представляется, что усилия должны быть направлены не на "преодоление сопротивлений", а на изменение направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями.). В этом случае проблема преодоления сопротивления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть инициатором и проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды, обеспечивая поддержку и продвижение нововведений и изменений.
Последнее, но возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, это различие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно, вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. В нашем же случае, решая инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. В таком случае удается обеспечить не только более глубокую мотивированность и осознанность действий, но и активную кооперацию и сотрудничество работников , как в рамках структурных подразделений, так и вне их.
Рис. 3. Новое видение процесса вовлечения персонала в процесс изменений.
Традиционная концепция вовлечения персонала в процесс изменений
Нацелена на весь персонал
Является средством достижения цели
Основная задача - снятие сопротивления изменениям
Движение инноваций сверху вниз.
Мотивация конкретной целью
Реализуется в формате существующей структуры
Концепция формирования и задействования ключевого персонала
Нацелена, главным образом, на отобранную часть персонала
Сама по себе - ключевая цель организационных инноваций
Основная задача - сделать каждого инициатором и проводником изменений.
Встречное и кругообразное движение инновационных потоков
Мотивация общим "видением"
Реализуется в и вне рамок структурных подразделений
2.4 Опора на команды, использование групповой динамики и синергетики.
Мы уже использовали ранее аналогию организации со спортивной командой. Действительно, по мере возрастания конкуренции, роста неопределенности, ускорения устаревания инноваций, бизнес все более и более становится похожим на спорт, и, как мы видим, перенимает у него терминологию, организационные формы и методы борьбы за лидерство.
"Стартер" базируется на широком использовании уникальных преимуществ получаемых предприятием опирающемся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы) используются, как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов инновационного процесса) так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.
Как представляется, в настоящее время не существует альтернативы командным формам в плане эффективной генерации и продвижения организационных инноваций. Командные формы позволяют обеспечить высокую организационную гибкость, резко расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой вовлеченности и ответственности персонала.
Весь комплекс мероприятий по реструктурированию реализуется временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством компании. Важным "побочным" продуктом такой работы является формирования инновационного климата и становление новой организационной культуры.
Широкое использование различных методов групповой динамики и "мозговых штурмов" позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег, умение слушать и слышать и достигать синергетического эффекта, когда общий результат значительно превосходит то, чего могли бы достигнуть члены команд используя традиционные методы.
Как будет показано далее, командные формы используются для "выращивания" новых организационных образований и, таким образом, помогают создать альтернативу крайне рискованным и болезненным методам "организационной хирургии".
Рис. 4 Роль команд в реструктурировании и становлении новой организации.
Малая целевая группа - основная ячейка инновационной системы.
Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках замкнутого круга: целевые команды - руководство - целевые команды.
Параллельно с решением проблем реструктурирования, осуществляется активная работа по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.
Для достижения синергетического эффекта используются различные типы "мозгового штурма", ведения дискуссии, диалога и конструктивного разрешения конфликтов.
2.5 Бенчмаркинг - основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной
помощи со стороны.
В результате опросов, проведенных рядом ведущих школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были не консультанты или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. В свете вышесказанного не удивительно, что методы "best practice" (передача передового опыта) и "benchmarking" (сравнение с показателями других предприятий) становятся все более и более популярными.
В программе "Стартер" бенчмаркинг используется в качестве инструмента, призванного, в значительной степени, заменить традиционные услуги управленческих консультантов. Пользователям комплекта передается письменное описание и видео- фильм раскрывающие ноу-хау наработанное производственным объединением "Промприбор", Чебоксары в течении последнего десятилетия при реализации комплексной программы реструктурирования. Пользователи наделяются правом на получение целевых консультаций, представляемых руководством и специалистами "Промприбор", а также имеют возможность знакомится с опытом данного предприятия непосредственно на месте по специально предложенной и согласованной программе.
Опора на отработанный и проверенный практикой опыт реструктурирования способствует снижению риска, позволяет избежать многих ошибок, сократить временные и финансовые затраты связанные с наработкой собственного опыта через экспериментирование и привлечение управленческих консультантов. Особенно следует отметь тот факт, что использование бенчмаркинга позволяет реформируемому предприятию сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления с опорой на собственные силы.
Рис. 5 Бенчмаркинг, как инструмент организационного реструктурирования
Традиционные консультационные Бенчмаркинг Услуги
Опыт и знания консультанта лежат В основе проекта реструктурирования
в основе рекомендаций лежат идеи перенятые из успешного
опыта другого предприятия
Внешние консультант(ы) выступает(ют) Руководство и персонал компании
в роли "агентов изменений" одновременно являются "агентами"
и "объектами" изменений
Инструментарий организационного Инструментарий организационного
реинжениринга остается у консультантов реинжениринга становится достоянием
предприятия
Высокая степень риска из-за Наличие положительного опыта
непредсказуемости результатов позволяет снизить риск
Относительно высокие затраты Относительно низкие затраты
Краткосрочные акции Многовариантные возможности
получения долгосрочного содействия.
Высокая зависимость от личности Низкая зависимость от консультантов
консультанта(тов) ресурсного предприятия
6. Уяснение системы ценностей и открытие "видения", как отправной момент организационного реинжениринга,.
Одной из важнейших отличительных черт программы "Стартер" является приоритетное внимание, уделяемое проблеме уяснение доминирующих ценностей разделяемых персоналом и формированию видения будущего организации. Первое необходимо для того, чтобы понять чем на самом деле движимы члены коллектива, и, как результат, выйти на выработку "миссии" компании и общих ценовых критериев. Основные контуры "идеальной организации", формируются уже на первом этапе совместной работы команд вовлеченных в реструктурирование. Это делается для того, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки новой организации под реалии сегодняшнего дня.
Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом позволяет увидеть существующую ситуацию и происходящее в новом свете. "Взгляд из будущего" дает возможность лучше определиться с "стержневой" компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества, открыть для себя новые группы потенциальных клиентов и наметить новые рынки сбыта.
Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе организационного реинжиниринга. Это вполне логично учитывая, когда структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.
7. "Выращивание" организационных изменений.
Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству из вас пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними первоначально стояли вполне разумные цели. Но не менее вероятно, что в процессе реализации, исходная логика была напрочь утрачена и все свелось к "перетасовке" всё той же кадровой колоды, смены названий подразделений и появлению новой организационной схемы в кабинете директора. В результате, почти никто не пострадал, но и не было получено каких - либо ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.
В отличие от вышеописанной бюрократической модели фиктивных организационных преобразований, деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности за счет сокращения расходов. Причем, желаемое, согласно воле руководителей, должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Не удивительно, что в последние годы наиболее распространенной схемой реструктурирования стал "даунсайзинг" - набор мер направленных на кардинальное "похудание" организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в подробный анализ достоинств и недостатков "даунсайзинга" отметим лишь, что всё больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь "моментального оздоровления". Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной "полостной хирургии" организационного организма.
В принципе нет ничего сложного в перекрое организационной структуры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений и глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют "прижиться" формально проведенным изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы организационной инерции затягивают организацию в исходное состояние.
Мы полагаем, что во многих случаях "организационная хирургия" может быть заменена трансформацией организационного организма через "выращивание" новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Процесс "выращивания" осуществляется путем создания малых целевых групп состоящих из энтузиастов того или иного новшества и предоставлением им благоприятных условий для постепенного развития и роста внутри организации, но, как правило, вне рамок существующих структурных подразделений. Для достижения успеха требуется постоянное отслеживание роста и поддержка высшим руководством этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах их становления.
Есть достаточно оснований полагать, что у "выращивания" новых структур большое будущее. В сравнении с "организационной хирургией" оно имеет ряд существенных преимуществ. (Смотри Рис. 7.) Главные из них: относительно низкое негативное воздействие на персонал и, соответственно, меньшая вероятность отторжения нововведений, возможность сохранения нормального психологичного климата, снижение вовлеченного риска.
Кажущимся недостатком "выращивания" является относительно долгий срок реализации данного процесса. Однако, если учесть время требующееся на окончательное принятие персоналом произведенных изменений и на полное залечивание психологических "ран", нанесенных "организационной хирургие
Источник
|
|
|
