| |
Кризис - не основание для паники, или как управлять предприятием в «предбанкротном» состоянии |
| |
О СВОЕМ банкротстве на большинстве предприятий узнают слишком поздно, когда зачастую уже ничего нельзя сделать. А между тем есть вполне определенные критерии, по которым можно судить, находится ли фирма в кризисе, и если да, то насколько далеко он зашел. Существует множество методик, коготорые можно применять для своевременного обнаружения кризисных явлений либо для увеличения эффективности функционирования предприятия. Одна из них-"SWOT-анализ", уже хорошо зарекомендовавший себя. Он включает определение внутренних и внешних факторов, которые влияют на деятельность предприятия и выработку соответствующих рекомендаций.
Обычно на первой стадии происходит скрытое снижение цены предприятия. В результате руководство, как правило, прибегает к ряду "косметических" мер, таких, как увеличение заемного капитала, продажа части активов и др. с тем, чтобы снять подозрения акционеров (инвесторов)и банков. К ранним признакам банкротства обычно относят резкие изменения в структуре баланса и отчет прибылях и убытках, при этом нежелательны резкие изменения ключевых статей баланса в любую сторону.
Особое внимание следует уделять резкому изменению сумм средств на счетах (увеличение может свидетельствовать о невозможности дальнейших капиталовложений). разбалансированию дебиторской и кредиторской задолженностей, изменению объемов продаж. Этой стадии банкротства часто сопутствуют конфликты на предприятии.
Бывает, однако, что эти изменения не обязательно говорят о кризисной ситуации и даже предрасположенности к ней. Поэтому необходимо использовать универсальный показатель, каковым является реальная стоимость бизнеса. Под ней понимают стоимость систем, процедур и подготовленного персонала, которые соединяют имеющиеся активы и создают действующий бизнес. Из этого следует, что нельзя определять стоимость предприятия лишь как сумму стоимости его активов. В реальную стоимость надо включать квалификацию и опыт топ-менеджмента, работников, установленные связи с поставщиками и потребителями, имя предприятия и множество других факторов. Поэтому именно реальная стоимость бизнеса учитывает способность предприятия приносить прибыль, а цель современного менеджмента заключается в постоянном увеличении стоимости бизнеса.
Естественно, что ее снижение должно вызвать обеспокоенность собственников и управляющих и потребовать проведения комплексной диагностики деятельности предприятия. Если этого не сделать и не принять мер, то может наступить вторая стадия кризиса, на которой начинаются трудности с движением денежных средств, а затем - и третья, когда предприятие уже не в состоянии своевременно оплачивать долги.
Реальная стоимость бизнеса как универсального показателя важна также и в связи с расширением сферы залогового кредитования. Дело в том, что величина стоимости активов по бухгалтерской отчетности может резко отличаться от реальной рыночной стоимости. Так, консультационная компания "Малиос-Консалт" не раз сталкивалась с ситуациями, когда балансовая стоимость того или иного актива наших клиентов (недвижимость, машины, оборудование и т.п.) в 100(!) и больше раз отличалась от реальной рыночной стоимости данного актива.
Многие белорусские предприятия в условиях структурного кризиса экономики определенным образом вынуждены реагировать на кризисные ситуации, тем более что слова "банкротство", "антикризисное управление", вызывая у них негативную реакцию, заставляют как-то действовать, чтобы избежать этих процедур. Но поскольку четкого знания того, что надо делать, нет, то. как правило, все действия сводятся к сокращению расходов, закрытию подразделений, сокращению производства и сбыта, численности персонала. Подобные действия называют защитной тактикой предприятия. Но очевидно, что такая политика приводит к сокращению производства в целом и может использоваться лишь как краткосрочная мера.
Более эффективна наступательная тактика, в соответствии с которой проводится активный маркетинг, изучаются и завоевываются новые рынки сбыта, проводится политика более высоких цен, происходит обновление основного капитала, внедряются перспективные технологии.
Обобщенно это можно назвать антикризисным управлением, которое является составной частью механизма банкротства. Его не следует бояться, ведь в своей основе эти инструменты вовсе не разрушительные, а, наоборот, созидательные. Хотя, на первый взгляд, ликвидация предприятий приводит к увеличению безработицы, снижению поступлений в бюджет и потере доходов инвесторов, однако есть одно существенное достоинство, которое в большинстве случаев перекрывает все недостатки: при закрытии нерентабельного производства высвобождаются неэффективно используемые до сих пор ресурсы, создаются условия для лучшего их применения. Вместе с тем механизм банкротства - это инструмент не только успешной ликвидации "больных" предприятий, но и оздоровления их.
Как известно, кризисные ситуации вызываются различными причинами, в том числе и теми, которые связаны с определенными периодами жизненного цикла предприятия. На каждом из них - свои способы противостояния кризису. Первоначально действия антикризисного управляющего могут носить характер оперативных мер: смена руководства, изменение организационной структуры предприятия, установление жесткого контроля затрат, усиленный маркетинг. Однако подобные изменения без комплексной диагностики предприятия могут дать лишь незначительный краткосрочный эффект. И лишь стратегически ориентированное антикризисное управление позволит предприятию прийти от банкротства к финансовому оздоровлению.
Обычно план действий таков. Первая фаза - разработка товара. Антикризисное управление здесь заключается в проведении прогнозных расчетов затрат и прибыли с учетом вероятности получения доходов от реализации данного товара.
Вторая фаза - внедрение товара на рынок, цель - обеспечение изделию престижного положения среди конкурентов, потребителей. Реализация антикризисной стратегии маркетинга заключается в создании системы контроля качества товара и отслеживания реакции потребителей на данный товар.
Третья фаза - развитие (рост) продажи товара. Важно обеспечить ему быстрое продвижение к потребителю, т.е. увеличить объем сбыта.
Четвертая фаза - зрелость, насыщение и стабилизация рынка. Цель - удержать уровень продаж на установленном уровне путем рекламы и новых способов стимулирования сбыта.
Пятая фаза - сокращение реализации и обновление рыночного продукта. Цель антикризисного управления заключается в определении действий по дальнейшему функционированию предприятия, выявлении новых возможностей для проведения рекламной кампании и стимулирования сбыта и снижение за счет этого падения объемов продаж либо переключение на производство нового товара.
Существует ряд проблем, связанных с массовым антикризисным управлением. Одна из них - отсутствие в стране до недавнего времени подготовленных специалистов в этой области.
30 апреля вручены аттестаты первому выпуску антикризисных управляющих. Их обучение наладил Институт приватизации и менеджмента, а в скором времени к этому, возможно, приступит и Белорусский экономический университет. Специалисты консультационной компании "МалиосКонсалт" активно участвовали в процессе разработки программы подготовки антикризисных управляющих и продолжают участвовать в реализации этой программы, обучая слушателей на семинаре, проводимом под эгидой Комитета по санации и банкротству при Мингосимуществе. Однако потребуется не один год для того, чтобы подготовить квалифицированные кадры в достаточном количестве.
Вторая проблема связана с отсутствием достаточных средств в частном секторе экономики. Для того чтобы превратить неэффективный бизнес в эффективный, часто бывает недостаточно сменить руководство или найти нового собственника. Для успешной трансформации необходимо вложить в этот бизнес деньги. У многих потенциальных инвесторов нет достаточной репутации и залога для того, чтобы получить кредит в коммерческом банке и на его основе осуществлять проект с обанкротившимся предприятием.
Консультационная компания
"МалиосКонсалт"
Источник «НЭГ», 1999 г.
|
|
|
