Банкротство в Республике Беларусь
Банкротство Банкротство, Санация, Ликвидация
 
Антикризисное управление
 Главная О проекте Опыт и анализ Законодательство Вопрос-ответ Контакты 
  Угроза банкротства как рычаг и шанс преобразований
Любой кризис является индикатором и следствием несостоятельности прежде всего управленческих технологий. По данным журнала «Эксперт» в области производственных технологий наша страна отстает от мирового уровня на 30-40 лет, а по управленческим на 50-70 лет. Это уровень управления времен великой депрессии США. И сколько бы мы не утешались своим российским менталитетом и национальным величием, признать данный отрыв нам придется. Это наша печальная реальность.
 
Управленческие технологии – это не материальные инструменты. Все они лежат в мозгах руководителей. Это другие знания, другие установки, другие принципы работы, делегирования ответственности, другие методы анализа, планирования и принятия решений. Укладывать новые управленческие технологии в старые мозги – задача посложней строительства БАМа или перекрытия рек.

Если будем делать то, что делали, то будем получать только то, что получали. Это аксиома. И поскольку получать то, что получаем, нам не нравится, то выход один – делать все по другому. Предприятия, которые имеют огромные задолженности перед кредиторами, - это тот нежелательный результат, который имеем. Причин этого печального результата вроде бы много. На самом деле важнейшей причиной является несостоятельность тех управленческих технологий, которые имеют место быть на этих предприятиях.

Заменить существующие управленческие технологии, обычно стихийные и неосознаваемые можно только вместе с их носителями, т.е. только вместе с руководителями. А это возможно только при одной процедуре – проведении процедуры банкротства и назначении внешнего управления. Но вот самыми ярыми противниками этого как раз и являются руководители предприятий, ибо в банкротстве затрагиваются самые мощные движущие силы: интересы собственника и личностные амбиции.

Часто верное решение становится очевидным при смене позиции или точки обзора проблемы. Если отойти от самых болезненных процессов, протекающих в проведении данной процедуры, а именно от борьбы личностных интересов, а переключиться на самый главный желаемый результат – создание работоспособного и рентабельного предприятия, то решение проблемы становится очевидным. Поднять предприятие можно только при смене команды.

Бывают и исключения, когда старые управленческие команды делали невозможное. Но это всего лишь исключения. Правило остается неизменным. В старые (не по возрасту, а по зашоренности) мозги, стереотипы и привычки вложить новые управленческие принципы, правила, знания, методы, приемы, техники трудно и подчас просто невозможно. Преобразование предприятий и страны в целом – проблема не экономическая, а психологическая. Она связана, прежде всего с перестройкой мозгов и стереотипов видения и поведения.

Предприятие, задолжавшее кредиторам, например газовикам, как правило со временем только увеличивает сумму своих долгов. Вероятней всего его руководство использовало все имеющиеся возможности, чтобы изменить положение. Никто, имея такие долги, не пребывает в состоянии кайфа и эйфории. Для любого человека – это приличный стресс, от которого хочется избавиться. Но если этого избавления не происходит, то вытаскиваются помехи и барьеры, которые якобы этому мешают. В качестве таковых, следуя законам работы психики, выдвигаются внешние по отношению к руководству и предприятию причины. Сам человек плохо осознает свою несостоятельность и поэтому самая достоверная причина – несовершенство используемых управленческих технологий – никогда не фигурирует в ряду обозначенных барьеров. А если не осознается, то и не является предметом рассмотрения, анализа, преобразования.

Исследования, которые проводились консалтинговыми фирмами по изучению осознаваемости руководителями истинных причин несостоятельности предприятий, показали следующее:

1. На первом поверхностном уровне осознания у руководителей предприятий лежат такие причины, как трудности с сырьем, плохое материально-техническое снабжение, устаревшее оборудование, большие налоги, нехватка финансовых ресурсов, нехватка жилья, бремя социальной сферы, высокие тарифы, монополия поставщиков, коррупция чиновников, несовершенство правовой и законодательной базы, не конвертируемость рубля и пр. Не правда ли типичные и набившие оскомину сетования?

2. На втором уровне (и уже в значительно меньшем количестве голов руководителей) можно встретить такое осознание причин, как плохое знание рынка, слабая работа с клиентом, плохо разработанная финансовая политика на собственном предприятии, слабая современная квалификация в рыночных бизнес-технологиях, слабая увязка маркетинговой, промышленной и финансовой деятельности внутри предприятия и пр.

3. И совсем в единичных и очень редких мозгах консультанты нашли осознание истинных причин несостоятельности предприятия, таких как, собственная низкая управленческая квалификация, отсутствие эффективной управленческой команды, отсутствие инновационного климата в коллективе, отсутствие чувства хозяина у работников предприятия, отсутствие четких механизмов мотивации и саморазвития, отсутствие гибкой внутренней оргструктуры и системы координации внутри предприятия, отсутствие системы управления финансовыми, информационными и материальными потоками, отсутствие стратегического планирования на предприятии, отсутствие философии, ясного осознания миссии всеми члена коллектива, высокой корпоративной культуры.

Согласитесь, что уровень осознания помех и преград заставляет руководство действовать на том или ином уровне. Люди первого уровня тратят не только свою энергию, но и энергию всего коллектива на стрессы и жалобы против того, что можно отнести к «факторам погоды» И таковых в количественном отношении руководителей около 90%.

В стране наверное почти нет прецедентов возрождения предприятий при сохранившихся управленческих командах. Часто длительное время поддерживается агонизирующее состояние этих предприятий с помощью дотаций, инвестиций, льгот. Но самого возрождения не происходит. Разве что опять приходят на ум редчайшие исключения.

Смена управленческих технологий – естественный и неизбежный способ преобразования предприятий. А это почти обязательно смена управленческой команды и главное первого руководителя. Что же стоит за сменой управленческих технологий?

Примером высокоорганизованных систем является человеческий организм, пчелиная семья или муравьиный рой. Фирма, организация, предприятие могут стать конкурентно способными, если решат проблему координации и отлаженного взаимодействия внутри своего организационного механизма и станут напоминать указанные живые системы. Превратить обычный организационный хаос в четко отлаженный организационный механизм сможет только комплексная работа в разных направлениях.

1. В области технологий. Можно считать на счетах, а можно на компьютере. Ехать можно на телеге, но и на Мерседесе. Технологии работы могут напоминать средневековье или методы и приемы 21 века. Если все виды работ на предприятии перевести на уровень современных бизнес- технологий, то эффективность работы повысится в разы. Методологическое оснащение всех видов работ на предприятии на основе современных бизнес –технологий составляет одно из направлений преобразования этого предприятия.

2. В области управления ресурсами. Привычный бухгалтерский учет напоминает вождение автомобиля через стекло заднего вида. Он фиксирует затраты прошедшего периода. Кроме того, многие точки издержек он не фиксирует в том виде, как это надо для задач управления фирмой. Постановка новой системы управленческого учета и управления ресурсами составляет содержание второго направления преобразования предприятия. Новая система контролинга включает учет разных видов ресурсов, включая время, упущенные возможности, коэффициенты использования оборудования, людей, площадей, материалов и пр. Вся деятельность фирмы становится измеряемой, включая и те виды, которые до сих пор считаются традиционно неизмеряемыми. Учет текущих затрат в виде управленческого контролинга сразу покажет любой перерасход, возможности сокращения ресурсов без ущерба качества и даст возможность оценить выгодность или прогарность пришедших в голову любых управленческих гипотез.

3. В области оргструктуры и организационных связей. В любом предприятии сотни и даже тысячи людей, иногда десятки тысяч человеко-задач. Координация сложна и зависит больше от организационного таланта руководителя. Но это вещь ненадежная. Нужен механизм, превращающий организационный хаос в организационный порядок. Построение системы взаимосвязей и подчинения между структурными элементами с целью координации исполнителей составляет третье направление работ по преобразованию предприятия.

4. В области системы мотивации, стимулирования, оплаты труда. В каждой точке организационного пространства исполнители должны делать нужные вещи, в нужном количестве, нужного качества, в нужные сроки и в рамках задаваемых затрат. Это и есть нормативы деятельности. Перевод всей деятельности и ее элементов на систему задаваемых и измеряемых нормативов позволит предприятию гарантированно получать желаемые конечные результаты на всех этапах работы и, как следствие, общий желаемый конечный результат.

5. В области корпоративной культуры. Руководители настолько не верят в возможности людей быть ответственными, клиентоориентированными, работать в команде, что уповают только на «морковку». Но если людей мотивировать только «морковкой», то они забудут, что они люди. Никогда не стояла задача воспитывать людей, раскрывать для них корпоративные ценности и их пользу для самого сотрудника, и поэтому уровень цинизма вырос до уровня нецивилизованных людей. Но люди способны изменяться и пробуждаться. Для этого нужны иные формы, чем это было принято раньше в виде лозунгов, призывов и деклараций. Тут требуется язык социальной рекламы и формы внутреннего ПР.

Наш опыт управленческого консультирования в указанных пяти направлениях преобразования на более чем в несколько десятков крупных и средних предприятиях страны (металлургических, машиностроительных, у нефтяников, шинников и прочих) убедил нас в наличии самого главного препятствия для любого преобразования – привычках и стереотипов первых лиц и их неистребимого и неосознаваемого стремления «заливать новое вино в старые протухшие меха» На 90% самым главным тормозом любого преобразования является первый руководитель.



"Marketing.by", 9 августа 2010 года


 
поиск по сайту
 
  Наш альянс:
 
 
Банкротство
Информационно-аналитический ресурс "Банкротство в Республике Беларусь"
(www.bankrot.by)
 
антикризисное управление
 
 


  торги
 

Архив объявлений о торгах


  вопрос
Кто вы?
 
 
  управляющий 823
  судья 228
  юрист 1032
  банкрот 464
  кредитор 637
© bankrot.by / Банкротство в Республике Беларусь
адрес: Республика Беларусь, 220012, г. Минск, а/я 1
тел.: +375 29 650-05-70, e-mail: gv@trust.by
Design by Normality studio